成为“专注组织”的好处

目的这些都是由多学科的人员完成的，他们只是为了这个项目而聚集在一起。它与业务工作相反，业务工作包括在日常基础上进行的标准化活动。

当我试图更好地理解为什么在整个组织中运行大型而复杂的项目(例如，合并、IPO、成本削减计划或新系统实施)似乎总是导致错过最后期限，成本明显高于预期，收益低于最初计划时，我意识到了这种转变。我对。越来越感兴趣改变我看到并决定，重要的是要找出组织如何成功地选择和管理项目——其中一些是大型的、转型的、战略性的项目，还有许多较小的项目——当大多数组织难以有效地处理一个项目时。

我意识到，要完全理解发生了什么，唯一的方法是研究公司选择和管理项目的不同方式，以确定某些做法是否对公司的战略执行(包括财务增长和股东价值)产生积极影响。我首先回顾了有关这一问题的文献，然后与高管和学者讨论了我所看到的情况——但无济于事。显然，要找出真正发生的事情需要进行原创性研究，因此我在2004年5月至2006年5月期间进行了两次全球调查。这项调查由30个国家的400多家公司完成。

我对这些调查的分析显示，几乎是无意识的识别对于正在发生的事情，公司已经开始通过他们的项目和项目管理实施他们的战略计划。更深入地看，很快就会发现，这种趋势使战略管理中一些最常被引用的理论过时了。我开始研究上个世纪的商业思想家和他们的理论。我学习了泰勒、福特、德鲁克、安索夫、明茨伯格、卡普兰、波特、彼得斯等。他们都没有提到执行项目管理的重要性策略他们甚至在整个理论中都没有提到项目。有趣的是，他们的大部分建议都集中在改进业务的管理和运营上，这总是导致大项目。

此外，我的研究还揭示了当前评估组织公允价值的会计准则存在的缺陷。

归根结底，公司创造大部分价值的方式是通过投资新技术、创造新产品、打开新市场、降低成本和收购新业务，而所有这些战略举措都转化为项目，需要成功实施才能创造价值．

同样清楚的是，成功公司的区别在于他们拥有伟大的领导人以及组织关键要素的高度成熟度。此外，一些成功的组织不仅达到了战略目标，而且还超过了战略目标。他们超越预期的能力之所以与众不同，似乎是因为他们完全专注，这让他们更容易有效地选择项目并确定优先级。

请注意，“专注”这个词提供了一个助记符，让人想起组成新的“专注”组织的七个特征:

• 更少的项目和产品:他们只投资几个新项目。这意味着，一个想要变得专注的组织的领导者需要学会对许多倡议说不。
• 有组织的员工:他们以这样一种方式组织员工，让所有员工都知道他们对自己的期望是什么。他们不会把时间浪费在不属于自己核心技能的活动上;相反，他们专注于自己的关键优势。
• 竞争心态:他们与外部世界竞争，而不是内部竞争。内部竞争被最小化，因为组织的所有努力都放在做自己最擅长的事情上。
• 紧迫性:他们明白，在商界，时间过得很快——在当前的全球化水平下更是如此。组织需要迅速启动他们的计划。新产品上市的时间必须越来越短。
• 战略联盟:它们将每个计划与战略目标联系起来;任何没有这样联系的项目都将立即取消。
• 卓越:他们采用最高标准，关键项目由最优秀的人管理。员工理解质量和持续改进的重要性。在这种方式下，几乎没有内部政治的空间。
• 纪律:他们认识到，如今的公司需要纪律来执行关键举措;没有它，稳定的表现就变得非常困难。当然，也需要创造力和灵活性。这是对CEO和整个公司管理层的挑战团队在纪律和创造力之间找到正确的平衡的灵活性。

为什么要做出这样的改变?

转变为一个专注的组织有助于实现战略目标。原因是，一旦发生变化，组织中的每个人，从首席执行官到应付账款员工，都知道组织的发展方向，最重要的两到三个举措，以及这几个关键举措的商业案例。而这种专注的清晰度，更容易让员工在更高的水平上表现。

此外，专注的组织通过取消那些不相关的项目来降低成本，这可以节省大量的成本。此外，专注的组织只会继续追求那些有证据表明它们将带来重大附加价值的计划。总而言之，这种新的重点带来了强劲的财务业绩，这是公司生存和取悦股东所必需的。

当然，要成为一个专注的组织，就需要从根本上改变组织选择和管理项目的方式——实际上，就是创造一种新的文化——而这个过程并不容易。成功实施所需变革的能力在很大程度上取决于CEO在倡导变革方面的参与程度。它还要求组织经历不同的成熟度级别以达到集中的状态，这些级别涉及到组织的变化文化方法、组织结构和系统以及工具——显然需要投入大量的时间、精力和资源。BOB电子平台玩法