行为改变指导

行为教练，我经历了三个不同的阶段。

在第一阶段，我相信我的客户会因为我而变得更好。我认为教练是行为改变的关键变量。我错了。我们发表了关于领导力发展调查涉及86000多名受访者的意见。

在我们的研究中，我们了解到成功改变领导行为的关键变量不是教练、老师或顾问。决定长期进步的关键变量是接受培训的领导者和他们的同事。

我以一种非常谦卑的方式吸取了这一教训。我花了最多时间的客户没有改善，我没有得到报酬!这对我来说是一个痛苦的提醒，我不是客户进步的关键变量。

我花在客户身上的时间最少改进的比我执教过的任何人都要多——他一开始就很棒!他后来被公认为美国年度首席执行官。

当我问我的“进步最大”的客户，我能从他那里学到什么指导知识时，他给了我一个很好的教训。他告诉我，我需要:1)选择正确的客户，2)把指导的重点放在我的客户和他们的团队上(而不是我自己的自我，需要证明我有多聪明)。

在第二阶段——我把大部分时间都花在指导客户上。我慢慢地认识到，一个积极、努力工作的客户比一个出色的教练更重要!我了解到，他们持续的努力比我的聪明想法更有意义。我的成绩提高了!

在第三阶段(我现在所处的位置)——我大部分时间不是花在指导客户上，而是花在客户周围的关键利益相关者身上。我专注于帮助我的客户向他们周围的人学习。通过这种改变，我的客户的结果得到了更显著的改善。

我如何让关键利益相关者参与进来?我要求他们从四个至关重要的方面帮助我正在指导的人:

1)放下过去。当我们不断地提起过去，我们使人民士气低落他们在努力改变。不管过去发生了什么，过去就过去吧。这是无法改变的。通过关注可以改善的未来(而不是无法改善的过去)，关键利益相关者可以帮助我的客户实现积极的改变。(我们称这个过程为前馈，而不是反馈)。

2)提供帮助和支持，而不是愤世嫉俗、讽刺或评判。作为我们培训过程的一部分，我的客户会让重要的同事参与进来，并向他们寻求帮助。如果我的客户接触关键的利益相关者，并因为试图改进而感到受到惩罚，他们通常会放弃尝试。我不怪他们!为什么我们要努力去和那些不给我们机会的人建立关系呢?如果我客户的同事给予帮助和支持，我客户的经验就会增加动机而且更有可能得到改善。

3)说实话。我不想和客户一起工作，让他或她从关键利益相关者那里得到一份热情的报告，然后听到其中一个利益相关者说，“他并没有真的变得更好，我们只是这么说”。这对我的客户，对公司，对我都不公平。

4)选择一些可以提升自己的东西。我的客户对关键的利益相关者非常开放，他们将改变什么。作为我们流程的一部分，我们的客户需要持续的建议。我还要求涉众选择需要改进的地方，并询问我的客户
的建议。

这使得整个过程是“双向的”而不是“单向的”。它帮助涉众充当试图改进的“同行者”，而不是对我的客户指指点点的“法官”。这也大大扩大了企业在整个过程中所获得的价值。在我最成功的一个案例研究中，我被要求指导一位高管，结果大约200人最终都取得了进步。

领导力培训过程中的步骤

以下步骤描述了我们行为指导过程的基本内容。我们网络中的每个教练都必须同意执行以下步骤。如果教练遵循这些基本步骤，我们的客户几乎总能取得积极的改变!

1)让领导者接受指导，以确定他们在领导角色中的理想行为。领导人如果他们不清楚想要的行为是什么样子，就不能指望他们改变行为。我们培训的人(如果他们不是CEO，则与他们的经理达成一致)与我们一起确定理想的领导行为。

2)让领导者参与决定关键利益相关者。
客户不仅需要清楚所期望的行为，而且还需要清楚(再次与他们的意见一致)经理(如果他们不是CEO的话)。

人们否定反馈的有效性有两个主要原因——错误的项目或错误的评分者。通过让我们的客户和他们的经理事先就期望的行为和关键的利益相关者达成一致，我们帮助确保他们“接受”这个过程。

3)收集反馈。在我的培训实践中，我们亲自面试所有的关键利益相关者，为我们的客户获得保密的反馈。我培训的人都是首席执行官或潜在的首席执行官，公司正在对他们的发展进行真正的投资。这种更复杂的反馈是合理的。

然而,在较低水平在组织中(对价格更敏感)，传统的360度反馈可以很好地工作。无论哪种情况，反馈都是至关重要的。如果对需要改变的行为没有一致意见，就不可能对改变的行为进行评估!

4)就变革的关键行为达成一致。随着我的经验越来越丰富，我的方法也变得更加简单和专注。我通常建议每个客户只选择1-3个改变行为的关键领域。这有助于确保最大限度地关注最重要的行为。

我的客户和他们的经理(除非我的客户是首席执行官)就期望的改变行为达成一致。这保证了我不会花一年的时间和我的客户一起工作，让他们的经理认为我们已经在改变错误的行为!

5)让指导客户回应关键的利益相关者。被评审的人应该与每个关键的干系人交谈，并收集关于如何改进重点领域的额外“前馈”建议。作为回应，接受培训的人应该保持对话积极、简单、专注。

当过去犯了错误时，通常是一个好主意为将来的改变道歉并寻求帮助。我建议我的客户听取利益相关者的建议，而不是评判这些建议。

6)与客户一起回顾所学，并帮助他们制定行动计划。如前所述，我的客户必须同意我们流程中的基本步骤。另一方面，除了基本步骤之外，我与客户分享的所有其他想法都是建议。我只是要求他们以听取关键利益相关者意见的方式听取我的想法。

然后我会让他们带着他们想要做的计划回来。这些计划应该由他们来做，而不是我。在审查他们的计划后，我几乎总是鼓励他们实现自己的承诺。我更像是一个促进者，而不是一个法官。我的工作就是提供极大的帮助动力,高管们会在他们认为最重要的事情上做得更好——而不是告诉他们应该改变什么。

7)制定持续的后续流程。持续的后续工作应该非常有效和有重点。像这样的问题，“根据我上个月的表现，你下个月对我有什么想法?”可以让你专注于未来。在6个月内对主要利益相关者进行2到6个项目的小型调查。他们应该被问及这个人在目标改进领域的效率是提高了还是降低了。

8)回顾结果，重新开始。如果接受培训的人认真对待这个过程，利益相关者几乎总是会报告改进。接下来的12到18个月里，我们会在成功的基础上重复这个过程。

这种类型的后续行动将确保在最初目标上继续取得进展，并发现需要改进的其他领域。涉众几乎总是欣赏后续工作。如果他们看到积极的结果，没有人介意填写一份集中的、两到六项的问卷。接受培训的人将受益于持续的、有针对性的提高绩效的步骤。

9)结束正式场合指导过程当取得成果时。我们的目标不是在教练和客户之间建立一种依赖关系。虽然我几乎总是与我的教练“毕业生”在他们的余生中保持联系，但我们并没有持续的业务关系。

高管行为培训的价值

虽然行为改变教练只是教练领域的一个分支，但它是使用最广泛的教练类型。大多数培训要求都涉及行为改变。虽然这个过程对高层管理人员来说非常有意义和有价值，但它对高潜力的未来领导者同样有用。

这些人都有伟大的事业在等着他们。提高领导效率如果是一个20年的过程，而不是一年的计划，会产生更大的影响。

人们经常会问:“高管们真的能改变他们的行为吗?”答案是肯定的。如果他们不改变，我们将永远得不到报酬(而我们几乎总是得到报酬)。在大型组织的高层，即使是行为上的一个微小的积极改变也会产生巨大的影响。

从一个组织的视角在美国，高管试图改变领导行为(并成为个人发展的榜样)这一事实可能比高管试图改变什么更重要。我给我指导过的每一位首席执行官传达的一个关键信息是

帮助别人发展——从自己开始。