你们有合适的领导吗?

市场营销在他之前的工作中。是的，他对产品的想法非常直观，在用户体验和设计方面很有天赋——这就是为什么罗恩一开始就给了他这份工作。但他不知道如何创建一个可靠地推出新产品的流程。他的人总是手忙脚乱，不协调。

加里也不懂技术。这本身并不是问题，但他并没有与工程副总裁建立良好的关系，而这是一个更有经验的产品主管应该知道的。他的态度往往是“那些工程师是为我们工作的”，这种态度逐渐影响到他的员工。如果你曾经见过工程师，你可能知道这不是建立联系的最佳方式。因此，这两支队伍几乎处于交战状态。罗恩花了太多时间让双方都冷静下来。它让人精疲力竭，阻碍了进程。

罗恩意识到加里很有潜力，但也有很多东西要学。Ron的第一步是解释他希望Gary能迅速学会如何创建流程。为了做到这一点，加里需要和他的工程师同事成为盟友。加里明白了。他马上去找工程副总裁消除误会。幸运的是，工程副总裁很乐意和我们一起工作协作．他也有丰富的产品生产经验。他能在场边教加里。这个过程很快就完成了，团队看到他们的领导者合作得很好，就效仿了。加里——他也阅读了相当多的领域，并找到了一位非常有经验的导师来学习——他在产品管理方面的知识越来越多。

2)人的领导力

在招聘职能专家的过程中，有时很容易忘记他们需要善于管理职能部门的人员。他们应该具备领导的必要素质和管理越来越多的人的经验。他们应该将人的领导力视为他们努力超越的功能性专业知识领域。对他们来说，有一种关于领导的哲学，或者至少有兴趣创造一种哲学，并在人的艺术和科学方面成为自学者，这将是很好的领导．

这里有一两个明显的洞。罗恩的销售主管本是专业的顶级销售人员，但从来没有管理过人。仅仅因为一个人是一个伟大的职能专家，并不意味着他是一个伟大的领导。远非如此!两者都需要。本很努力，但他的团队几乎要造反了，罗恩经常被叫去力排众议，或者发表演讲来支持他们。

罗恩的营销主管特丽莎以前也管理过人员，但都是初级人员。她善于向她的人民解释该做什么以及如何去做。她不太善于让自己的团队——他们本身就有丰富的经验——做出自己的判断。最近她的团队有两位高层人员退出，所以这个问题非常重要。

在和他们一一谈过之后，罗恩决定把本从销售并指导特丽莎发展她的领导技能。他自己在短期内接手了销售工作——这并不理想，但有时这是唯一的办法。他找来了两位极具潜力的销售经理，让他们帮他管理团队——顺便说一下，他们还培养了自己的人际领导技能。他给了崔西直接的反馈和一些如何改变她的风格的想法，她立即付诸实践。

3)企业领袖

最终的目标是公司的整体成功。这是显而易见的，但在实现职能目标的巨大压力下，高管们很容易以牺牲业务为代价，专注于自己部门的利益。在这种没有正确心态的环境下，当出现问题时，高管们会责怪同事，而不是共同努力，专注于适合业务的解决方案。

提醒你的团队注意大局，并帮助他们牢记大局是至关重要的。罗恩意识到他从来没有给他的团队设定过这样的期望。他召开会议管理团队讨论公司的目标，他们的职能目标以及他希望他们如何合作。这让他们就业务展开了前所未有的深入对话，他们都同意更经常地查看大局。

作为一名领导者，你需要与你的高管们明确设定你的期望，为此，你需要确保你有自己的框架。试着用上面的框架来评估你的员工。