领导力:为什么员工自主意味着放弃控制

“我为什么要这么做?”他是加拿大一家受人尊敬的机构的首席执行官，现在他对我的建议不以为然。

听他说话的语气，你会以为我在说他应该给所有员工涨100%的工资，并每年放六个月的带薪假。

事实上，我建议让他的员工自己做决定，这对培养他所追求的具有前瞻性思维的员工队伍大有帮助。

换句话说，我提倡员工自治．

都是关于员工自主权的

决定，决定，决定……

自动驾驶一直是一个热门话题，大多数人都会说他们支持这个话题。

这并不奇怪——说你不想要自主权，听起来就像你是一个独裁者，管理着被拴在工作站上的无人机。

当它点击这个给予人们自主权是让他们在影响他们的领域做出决定，然而，很多高级员工不同意这个想法。就像那个打断我们谈话的总裁一样。

“自动驾驶一直是一个热门话题，大多数人都会表示支持。”

为什么?让员工在自己的领域内做决定的另一面是，高级员工做的决定会更少，这就是问题所在:高级员工必须放弃控制权来获得动态劳动力．对于任何习惯了掌权的人来说，这都是一颗难以下咽的药丸。

很多文章都认为给予员工自主权是一件好事，经常被引用的康奈尔大学(Cornell University)的研究表明，拥有自主员工的组织比那些拥有传统员工的组织增长更快，流动率更低管理风格。

表面自治还是真正的自治?

尽管有很多关于自动驾驶的传言，这个老《福布斯》这篇文章可能是最诚实的:它就如何给予员工公平的待遇提出了建议感觉而高层领导仍然在发号施令。

培养自主感的一个建议是让人们控制次要决策，从会议主题到选择团队午餐点什么。

现在，我并不是建议高级领导人直接交出控制权，但这种表面的自治只是表面的，不太可能带来任何被大肆吹嘘的实际自治的好处。

你不能孤立地培养自主性，也不能仅仅让人们对自己的工作环境进行外围控制。发展自主权需要成为从高层开始的更广泛的组织战略的一部分。

“我不想假装这很容易。创造一个自主的环境需要转变思维方式。”

那么，如果你喜欢自动驾驶的想法，但每次尝试付诸实践时，你的大脑都在紧急刹车，该怎么办呢?

我不想假装这很容易。创造一个自主的环境需要转变思维方式。让我们从一些小步骤开始，希望这些步骤不会让你觉得需要重新控制。

一个移交控制权的实验

选择一项风险不高的任务，给你的员工自主权。这意味着一些让你感到不舒服的事情，但在一到十的范围内，它是一到二(十是一项如果不顺利会引起恐慌的任务)。

当他们表现出自己能够应对这种情况时，他们就会有信心认为你可以给他们一个稍微大一点的任务，然后是一个更大的任务，然后是另一个。

这种方法不是让员工做次要的决定，但也不是告诉高层，如果他们不给员工自主权，他们就是坏老板。

高级职员不愿意放弃控制权是有原因的，那是因为当事情出错时，他们承担着责任。

而是要创造一种环境，让高管们觉得，当他们给予员工自主权时，他们的风险就降低了。愿意先尝试低风险的情况，并简要介绍你的团队了解他们的期望是一个安全的开始。

发现如何建立一个伟大的公司文化

创造自主权=创造领导者

当然，自主权实际上是关于领导力的:高级领导者培养领导思维，让其他人成为领导者。通过把它领导高级职员帮助员工独立思考，解决问题，积极主动。所有这些都培养了他们的员工表现出自主权——是的，做出决定。

这是因为，尽管我们一直专注于让人们选择自己的工作环境，或者询问他们喜欢如何被管理，但我们忽略了自主权真正为一个组织提供了什么:自主权机会培养人民的领袖。

作者简介

佩里蒂姆斯的创始人兼首席能源官PTHR在人员、学习、技术、组织变革和转型方面拥有30多年的经验。他的个人使命是看到更多的人通过他们的工作获得成功，并帮助组织转变为社会公益的力量(而不仅仅是利润机器)。PTHR的使命是“让商业更美好，让世界更美好”。2017年10月，他的第一本书《Transformational HR》由Kogan Page出版，《充满活力的职场》于2020年8月出版。他非常自豪地成为2017年和2018 + 2019年人力资源最具影响力思想家名单的新进入者(两年都进入前10名)。