文化和实践，哪个更重要?人力资源技术中的鸡生蛋还是蛋生鸡的问题

在创新和人力资源技术领域，我们从人们那里听到的一个常见担忧是，他们的组织文化可能还没有为新的实践、流程或工具做好准备。

他们说，他们的员工根本没有准备好接受透明度和个人责任，而这几乎是所有现代社会的核心协作平台bob手机在线登录-综合客户端。这可能包括员工参与、创意管理或bob手机在线登录-综合客户端内部沟通。

他们经常继续说，除非在引入这些工具或相关实践之前发生文化转变，否则他们很可能会失败。

另一方面，也有人认为这些实践、过程和工具是一种真正创造改变的方式。

让我们来分析一下双方的观点。如何塑造企业文化并成功地将变革引入组织?

文化从哪里来?

要思考文化从何而来，我们必须首先定义我们所说的文化是什么——这并不容易，因为可能有多少领导者，就有多少定义，没有一个是完美的。

然而，我最喜欢的方法是定义文化作为一个组织中集体做事的方式，尤其是当老板不在的时候。

有很多因素需要考虑:

• 更大的目的任务组织的。
• 组织的集体价值。
• 每个员工的个人价值观。
• 正式过程和工具由组织使用。
• 组织内部非正式的工作方式。

让我们简要地了解一下这些因素。

宗旨及使命

由于大多数行业都缺乏人才，有才华的员工可以选择为谁工作。对于每个组织中最受尊敬和最有影响力的人来说尤其如此。

通常情况下，这些有影响力的员工并不是纯粹根据以下因素来选择他们所在的公司的好处和补偿，正如丹尼尔·平克在他的书中所说的开车他们通常为这个组织工作，因为他们相信这个组织正在努力实现的目标。由于组织中的其他人尊敬这些有影响力的团队成员，他们经常效仿并寻求帮助组织实现其使命，这对人们的行为有很大的影响。

本组织的集体价值观

大多数组织都有代表他们所信仰的核心价值观。然而，组织选择的价值观和与外界交流的价值观可能并不能真正反映它的实际情况的行为。

一个很好的例子是安然的故事。“尊重”和“诚信”是该公司的两大核心价值观，该公司还有一份长达65页的道德手册，详细阐述了该公司应该如何行事。

然而，组织中的人，从最高层开始，选择不按照这些价值观行事。他们的行为不是基于尊重和正直，而是出于贪婪。因此，员工们将这种行为视为在公司取得成功的途径，并复制了它，这最终导致了安然的垮台。

因此，你的组织的集体价值观非常重要，它们不仅仅是口头上的。当你的言行不一致时，人们会相信并效仿你的行为。

员工的个人价值观

就像集体价值观在组织中，员工的个人价值观影响行为。这些价值观可以，而且经常会影响其他员工。

随着时间的推移，这些个人价值观会形成组织更大的集体价值观，这使得选择价值观与您期望的文化相匹配的员工变得至关重要。

正如Workday首席执行官Aneel Bhusri在最近一期的规模大师播客求职者的个人价值观与你想要的企业文化之间的良好契合始终是决定招聘与否的关键因素。

本组织的正式程序

组织使用的正式工具、实践和流程对文化也有巨大的影响。

如果你想让你的文化协作但大多数工作和决策都是单独进行的，合作不太可能蓬勃发展。因此，员工日常使用的工具、实践和流程与您想要创建的组织文化保持一致是至关重要的。

因此，如果你想要塑造更具创新性的企业文化，实施鼓励员工创新的做法是有意义的理想的管理过程或者像谷歌's这样的做法”20%时间。”

非正式的工作方式

如果您的办公室打印机出了问题，您要做的第一件事可能不是为IT帮助台创建支持票据。相反，你向爱丽丝求助，因为她是这方面的专家。

如果获得新计划的批准太困难，那么你要么变得被动，要么找到一种方法来实施计划，即使没有许可。

所有的组织都有成千上万种非正式的工作方式，这些方式逐渐成为组织的一部分。这些非正式的实践在塑造文化方面发挥着巨大的作用。

你如何塑造文化?

如果这五个因素定义了组织文化，你如何塑造它?

这真的很简单。你把这五个因素改变到你想要的方向，渐渐地人们就会适应新的规范，这就导致了文化的改变。

然而，“简单”并不一定意味着“容易”。

流程中的更改可能会产生意想不到的后果。众所周知，改变人们的习惯和工作方式是很有挑战性的。你的员工可能不会接受新的价值观，直到他们看到管理层这样做。他们甚至可能不喜欢新的价值观或使命，决定离开。

要真正实现文化变革，还有很多实际的挑战。真正的问题是“我们应该从哪里开始?”

先有鸡还是先有蛋?

回到我们最初的问题，我们可以采取两种基本方法来推动文化变革:

• 从目的和价值观开始。
• 从流程、工具和工作方式开始。

让我们分别来看它们。

价值观驱动的方法

价值观驱动方法的支持者要求明确组织的目的，并利用它来确定对成功至关重要的核心价值观。

我们已经听过很多关于目标和共同价值观对激励和组织文化的重要性的讨论，我们也看到了支持这些发现的研究，比如双因素理论。

行动驱动的方法

争论的另一方面是，即使人们相信价值观和使命，它们本身很少会产生任何具体的结果，除非它们根植于组织的实际运作方式中。

因此，这种方法的更多支持者说，改变一个组织是通过集体建立新习惯来取代旧习惯的，而且这种方法是有效的重要的是要开始。

把它们放在一起

底线是，这些思想流派之间的争论有些人为和学术。是的，在你有一个目标和一套强化的价值观之前，以正确的方式行事是很难的，如果不是不可能的话。是的，仅凭一个目标和一些价值观，你永远无法实现大规模的改变。但在现实生活中，两者都需要。你必须一起考虑它们，一起实施它们。

就像策略与执行在美国，价值观和行动是紧密相连的。如果双方没有对齐或一方缺乏，失败通常是不可避免的。

当然，文化变革通常不会——也不应该!——这意味着你需要对公司所主张的一切进行180度的大逆转。它只是简单地做一些小的调整来引导你实现你的使命。

因此，下次你实施新的人力资源技术解决方案时，问问自己这个工具是否能帮助你完成任务，你的组织文化是否应该改变以更好地适应新工具来实现这一目标——如果是的话，你计划如何实现这一目标。

作者简介

杰西Nieminen他是创新管理软件公司Viima的联合创始人兼董事长。他对伟大的领导力充满热情，喜欢帮助公司更有效地创新。他在Viima博客上写了这些话题。