人力资源在危机时期的重要作用——戴夫·乌尔里奇[访谈]BOB电子平台玩法

Nayan

我非常荣幸能和戴夫谈话。戴夫，欢迎你。

戴夫

谢谢你！我很高兴能与你交谈，欢迎你来我的办公室。冠状病毒和远程工作也有不好的一面。也有好事。我不经常有人来我的办公室，欢迎你们来。

Nayan

太好了。是的,当然。

戴夫，既然你谈到了这个问题，那我们就从全球人民最关心的问题开始吧?我们来谈谈其中的一些方面。显然，这是有史以来第一次，我们正面临着前所未有的事情。没有人对此有所准备显然很多人都在谈论如何在危机中发现机会，对吧?但我相信大多数观众可能会说，这很容易谈，对吧?寻找危机或者在危机中寻找机会。

但在您看来，当全球都面临如此艰难的时刻时，人们究竟如何去发现这些问题呢?

戴夫

我们可以从很多方面探讨这个问题。

今年1月，所有人都在担心工作的未来，你会看到人们给它加上一个新的数字。我是2.0，我是4.0。我本打算写一篇文章，《未来的工作》来把它搞砸。这一切都是关于数字和技术，以及塑造工作世界。然后这场危机来了，它在很多方面影响了我们。这是全球性的。它在身体上、情感上、社会上改变我们的假设。有句话我很喜欢，虽然不是我说的，但很多人都说过，“浪费危机是一件可怕的事情。”

“浪费危机是一件可怕的事情。”

这是一个危机有两种选择。你可以感受到威胁，我想很多人都有这种感觉。我感到人身威胁。我感到不确定。我感觉很暧昧。我有一个组织威胁。我不知道该怎么回答。我不知道该怎么办。我的领导地位受到了威胁。我不知道该怎么做，或者你可以找到机会。

我喜欢说的是，我们如何发现和发现是一个动词，而不是一个答案。我们如何在危机中发现机会?事实上，我刚写了一篇专栏，危机是一种可怕的浪费。这是我的新答案，危机，因为我认为我们正在看到一系列危机。我们有全球性的流行病，在美国我们有种族冲突，我们在其他国家也看到了这种情况。香港再次出现种族冲突，现在又出现了经济衰退。我认为我们正在看到一波又一波的危机开始袭来，在这些危机中，我们有机会发挥领导作用。因为如果我们把它看作一个机会，我们就能看到什么是可能的。我们可以驯服我们的恐惧，用机会代替忧虑。

“如果我们把危机视为机遇，我们就能克服恐惧，用机遇取代忧虑。”

未来会怎样?我能做些什么?我从哪里开始呢?我能控制什么?因此，虽然我承认危机会以非常、非常不同的方式影响我们所有人。举个例子，我和我办公室的妻子年龄比较大，我们有三个孩子。哦，我甚至可以在我的办公室展示一张照片。坚持下去。我有一张照片。这是我们的家人。 I can't do that at a conference. So we're at Disney World. We have three children who have children, so we have grandchildren. They're affected by this crisis very differently.

在美国，他们不得不在家上学。他们不能和孩子们一起玩。事实上，不幸的是，我们的一个孙女刚刚被检测为阳性，所以她们被隔离了，没有生病。他们根本没有生病，但他们被隔离了，而对我妻子和我来说，情况就大不一样了。那么你在哪里找到机会呢?通过向前看，通过直面忧虑，通过控制你能控制的，通过推动创新，通过发现我能做什么我以前没有机会做的新事情?所以我希望在这场危机中，我们能发现机遇，而不是被威胁所累。

“我希望在这场危机中，我们能发现机遇，而不是被威胁所拖累。”

Nayan

正确的。我真心希望你的孙女早日康复，我相信她一定会想要回迪士尼乐园让她爷爷带她回去。

戴夫

如此真实，它将会发生。这真的很有趣。他们非常害怕被检测为阳性。她发烧了10个小时。就是这样。那是一周前的事了。从那以后她就什么都没有了。但我们现在都必须非常小心，因为这次大流行可能很棘手。

Nayan

正确的。不，完全正确。

正如你所说，我的意思是，我敢肯定，进入2020年，每家公司都制定了战略，制定了计划，并与整个组织沟通。而现在，我确信所有这些计划都已经作废了组织正在努力发展业务，在某些情况下寻找新客户，在某些情况下试图弄清楚如何降低他们的开支等等。

那么，你会给高层管理人员什么建议，让他们如何应对这些困难时期?

戴夫

顺便说一下，危机对公司的影响是不同的。我的一个好朋友去年11月成为Zoom的首席人力资源官。她的时机很好，因为极速在放大，我们在跟极速通话。在技术领域和其他领域，机会就在那里，而且还在持续。如果我现在在为高管们提供建议，我会假设战略、领导力、人都不是从人、战略或领导．从外向内开始。

所以，我想说的是，要仔细关注你的企业面临的外部因素。市场上发生了什么?人力资源或领导能给员工的最好的东西是一个在市场上成功的组织。

“人力资源或领导能给员工的最好的东西就是一个在市场上成功的组织。”

有时候在人力资源部门，我们会对员工的士气感到兴奋，并相信，我们会成为、属于并照顾我们的员工。但如果我们不能赢得市场，就没有工作场所。所以我给高管们的建议是，要对环境非常非常敏感。外部性。在我的公司，在我的行业里，社会上发生了什么?技术上，政治上，环境上，人口上。是什么外部因素塑造了我的世界?

例如，在我们的教育世界中，新的世界将是虚拟的。我是说，人们不会去参加会议。他们不会亲自参加会议，我们不知道这种情况会持续多久。我认为它会卷土重来，但我们不知道。所以，考虑到外部现实，把它作为一根杆子来创造创新和再造的机会。

这是一个例子。在一月份，我坐在我的办公室里，你坐在班加罗尔，我不确定你是在办公室还是在家里，我们从来没有考虑过，但机会是有的。我可以展示以前无法展示的图片。我可以讲个人故事。我希望高管们从外向内开始。我们经营的市场是什么样的?那么我们如何在市场机会中定位自己，使自己与众不同呢?

Nayan

正确的。戴夫，我听过你的一些演讲，你谈到了人力资源的未来，你谈到了人力资源对组织的战略影响，通过关注外部，关注客户，利益相关者等等。但在现实中，对吧?我在大大小小的组织工作过。

难道你不认为人力资源在大多数组织中还没有成为一个非常具有战略意义的部分吗?我相信有例外，我相信有一些人能够做到这一点。但如果你看看大多数公司，可能不是这样，至少我个人是这样，不管我接触过什么。为什么会出现这种情况?是什么阻止了人力资源对组织产生真正的战略影响?

戴夫

伟大的观察。让我提出三点意见。第一，我们热爱数据。我喜欢数据。哦，我给你看另一张照片。我不常这样做。这是我在加州大学洛杉矶分校的论文。我的论文是关于数字分类学的。分类学是一门化繁为简的统计学。我只展示另一件事，然后我就不分享了，但我觉得很有趣。当我开始在家做网络研讨会时，我发现了这些。

有一家叫做大学微缩胶片的公司曾经生产和销售论文。我的论文卖了，我赚了11.85美元。两年的工作，我赚了11美元。但我喜欢数据。我喜欢分析。

三个评论。我们学习人力资源专业技能30多年来，大约12万受访者接受了一系列数据。我们所看到的是人力资源专业人员的技能有了显著的提高。例如，在1987年，在了解业务方面的技能是3.1分(总分5分)。今天是4.1分(满分5分)。所以我拿个人经历来讲一点问题。当我们查看大型数据集时，人力资源的技能集已经大幅提升。

第二，我相信每个职业都有一个正态分布，这并不复杂。20%的人是优秀的。20%到10%的人表现很差60%的人处于中间位置。说实话，我试着忽略了这两个二十岁。那20%优秀的人不需要我的建议，因为他们已经很优秀了，可能是因为他们的父母、他们的历史和他们自己。那20%表现糟糕的人可能永远也达不到目标。我喜欢专注于60%，然后回到第一点。我们的数据显示他们正在进步，他们正在好转。

第三，我认为只有把行政工作做好，战略工作才能做好。

“我认为，在我们做好行政工作之前，我们无法开展战略工作。”

事实上，我还没有报告这个数据，但我们这周刚刚收集了数据，事实上，我前几天才看到。我们发现行政工作和战略工作之间的相关性非常低。这说明一些公司的行政工作做得很好，但这并不意味着他们会做战略工作。这两者并不像你想象的那样经常结合在一起。

我们还发现为了取得成功，你必须做好行政工作。如果你的行政工作很糟糕，而战略工作很好，你可能不会很成功。人力资源的行政工作，这是基础。它是让火车准点运行。它雇佣人员和用户组，比如peopleHum和leadersHum，给我们纪律，让我们做好行政工作。然后我们可以在此基础上积累资历，然后进行战略工作。

所以有时候我可能犯了一个错误，说要有战略，要有战略。但我并没有提醒大家“为了有战略，你必须有基础。”这是我的第三点。

Nayan

我明白了。

仅仅是行政工作做得好，甚至在你的同事眼中建立了更高层次的战略对话，因为你的行政工作做得很好。这是一种吗?

戴夫

绝对的。我的意思是，这周我看到的数据很有趣，这是一个很小的数据集，所以我们不会太公开它。这是一个100家公司和一些公司的试点数据集，但我们正在努力建立这些数据。

我记得几年前的一个场景，那是我曾经教过的。我和一群人力资源人员讨论做战略工作，帮助你的公司学习如何在新加坡创业在印度和斯里兰卡，在中国。首席执行官来参加会议，听了我一分钟后，他站起来说:“是的，这些都很重要。

但上周我们采访了一位新的副总裁市场营销我们想要雇佣这样的人。所以我们发出了一封我签了名的信，但我没有读那封信。这是人力资源部发来的，你把工资的小数点算错了。所以不是12万年，而是120万年，我们提供这份工作的人很快打电话给我说，‘谢谢。我接受。我接受这份工作。’”

他说，‘我很尴尬。我不相信你能帮我在俄罗斯或巴西做生意，除非你知道如何管理小数点。’我想有时候在人力资源部门，我们会忘记这一点。

Nayan

噢,是的。绝对的。

所以，这是另一个关于尝试改变人力资源观念的话题。你认为责任是在其他c级的首席执行官身上吗?或者是人力资源专业人士和那些需要在谈判桌上赢得一席之地的人。可以这么说。

戴夫

好问题。我认为在某种程度上，大多数人力资源人员现在都有了一席之地，这意味着你有机会接触到高管。问题来了。当我和高管坐下来谈的时候，我的谈话内容是什么?我画一个旧的和一个新的。旧的对话——‘我们要做一个培训项目，这是我们在五天的培训项目中要涵盖的内容。“好了。

这是新的规则。我坐在桌子上，我的谈话是——‘我们的行业正试图通过进入全球新市场来创造成功。我们想进军巴西。我们想要进入斯里兰卡。我们想进军菲律宾。”

对首席执行官来说，你认为要实现这些商业目标需要什么样的领导力，你谈论这个问题，然后说，‘我们能不能用培训项目作为实现商业目标的机制?”

第一部分，我们讲的是我们做什么。人力资源成功的老标准。有百分之多少的人接受了40小时的培训?好吧，这是一个愚蠢的措施，因为训练可能真的很愚蠢。我是说，可能是相关的培训。

现在的问题是，我们的企业想要实现什么?是地理增长，是客户份额，还是数字化执行?人力资源如何实现这些结果?这就改变了话题。

我喜欢做测试，我把它给纳扬，你也可以做。我喜欢和高级人力资源人员交谈，然后问他们:‘告诉我你最大的业务挑战是什么?我们最大的挑战是管理接班人。我们最大的挑战是补偿。我们最大的挑战是培训或人员配备。猜猜我刚刚发现了什么。他们的思维模式是业务等于人力资源。这是不好的。

我们最大的业务挑战是什么?在大流行后，我们的客户和市场份额减少的情况下削减成本。我们最大的业务挑战是创造更多创新的产品和服务。我们最大的挑战是在目标客户中获得更高的净推广者评分。

因此，这个愚蠢而简单的测试告诉我你最大的业务挑战，告诉我与我共事的人力资源团队的思维模式。我没有这方面的数据，大概5年或10年前，70%，80%，90%的挑战是薪酬，培训，人员配备。今天，这个比例可能仍然是50%。但我认为我们在中间60%的人身上取得了进展。前20%的人得到了它。底层20%的人将永远得不到它。事实上，我喜欢说的是，你能做的最伟大的人力资源事情就是把一个人放在竞争对手的后20%，并告诉他们继续做他们已经做过的事情。

对于我的竞争对手来说，你真是个完美的员工。继续做你在那边做的事。不，那显然是个玩笑。你问了一些很好的问题。谢谢你！

Nayan

哦,当然。很荣幸，先生。

好的，再一次，我想说一下，因为它很独特，当你再次从外到内讨论这个问题时，对吧?你谈到了客户、投资者和员工。如果一个人力资源的人对你说，我有点困惑。对于那些说我不知道应该先关注哪一个以及我该怎么做的人，你的回答是什么?

戴夫

这是一个非常好的问题。你说我写了30本书。相信我，没人看过全部30本书。唯一拥有全部30本书的人是我妈妈，因为我把书寄给她，在她家里，她有一个书架。没有人见过它们。

在我早期的书中，我写了一本书，我的第一本书叫《组织能力》，从内到外竞争，也就是说建立内部能力，然后将其与外部联系起来。所以,永远不要孤立地看待员工的经历。把它看作是客户体验的一个指标。

“永远不要孤立地看待员工的经历。把它看作是客户体验的一个指标。”

我们最近做的一本书是由外而内的竞争。从外面开始。顾客想要给品牌增加什么价值，并把它带进去。所以我的收获是，我在室内和室外都开始了。

挑战在于无论你从哪里开始，都要把两者联系起来。我们做了一些研究，再说一次，我不想用研究来烦你们，但我们说，想一下你拥有的五个利益相关者。如果人力资源处在中间，你就有了员工，你有了内部领导的业务本身，你有了客户、投资者和社区。

为了帮助一家公司取得最大的成功，人力资源应该把注意力放在哪里?我们有五个利益相关者。我们发现有20个，20个，20个或多或少。你必须关注每一个人。如果我们只关注员工，我们可能有很棒的员工，我们可能有很棒的工作场所，我们可能有很高的员工敬业度，但这并不能为客户创造价值。

这是我对人力资源人员第二喜欢问的问题。谁是你的客户?80%到90%的员工，直线经理，他们都在公司内部。人力资源的客户就是公司的客户，我们必须开始将两者联系起来。一项研究发现有20个。我们的偏见发现，人力资源人员仍然经常关注内部。

Nayan

好的。是的,当然。我总是听到人们说，让我们照顾好我们的员工，员工自然就会照顾好客户，客户就会带来生意。

戴夫

是的，这就是虚拟循环。这种相关性实际上是相当强大的。如果你看看员工体验(敬业度或承诺的新流行语)，相关性通常在0.6到0.8之间。我们发现员工大概领先3到9个月，然后是客户。所以统计数据表明这些之间有很好的相关性。

一个有趣的发现是，如果你观察三个层次的员工，与客户互动的一线员工，中层管理人员和高级管理人员。据我所知，员工体验或敬业度与客户之间的最强相关性是一线员工，这是有道理的。我对酒店的态度不是总部的人。是当地人。所以我们经常投资于人力资源、培训、发展和高级人员的职业生涯，而不是本地人。

“我对一家酒店的态度不是总部的人。是当地人。所以我们经常投资于人力资源、培训、发展和高级人员的职业生涯，而不是当地人。”

事实上，有人说，‘戴夫，其中一个含义是，如果你有一个态度消极的员工，最好的办法就是让他们留在公司，因为他们造成的损害最小。但一线员工才是推动客户体验的人。

Nayan

你是否真的经历过或看到过直接与员工满意度和客户净提升者得分相关的数据?

戴夫

绝对的。大量的数据。第一部分是我喜欢的，数据的演变。David Bowen在20年前和Ben Schneider一起做了一篇关于这个的论文，David在金融机构和银行中发现，在银行的一个分支机构中，如果你通过peopleHum来衡量员工的情绪或敬业度。

我不得不说两遍。但如果你衡量一个分支机构和他们的员工敬业度，你会发现客户敬业度滞后3到6个月或9个月。这种相关性，我们在零售公司和银行都做过。在任何一家服务公司，你都会看到一些这样的关系。

Nayan

我明白了。谢谢你！不,绝对。戴夫，能和你谈话真是我的荣幸。我认为这非常吸引人。我学到了很多，我相信我们的听众和观众也会从这次会议中学到很多。所以，非常感谢你花这么多时间和我们在一起，你的学习和教导，真的和我们在一起。

戴夫

谢谢你！真是莫大的荣幸。谢谢你！

Nayan

别提戴夫，谢谢。