愿景他们所在部门的目标和优先级。直接下属讨论的是他们所在部门的发展方向。高管们给出了他们认为组织的这一部分应该往哪里走的观点。在讨论结束时，应该实现两种类型的一致性:1)组织中直接下属部分的愿景、目标和优先级应该与高管在更大组织中的愿景保持一致;2)高管和直接下属的个人目标和优先级应该保持一致。

3.什么进展顺利?

高效教练的一个关键因素是对成绩给予积极的认可。在这部分对话的开始，高管们会评估直接下属及其所在组织做得好的方面。然后，高管们会问他们的团队一个很少被问到的问题:“你认为你和你所在的部门在哪些方面做得很好?”通过问一些重要的问题，高管们可能会了解到一些原本可能被忽略的“好消息”。

在过去的5年里，我问过数百位高管这个问题:“你觉得今天比你一生中任何时候都忙吗?”在我问过的高管中，大约80%的人给出了肯定的回答。高管们没有给予直接下属应有的认可的一个主要原因不是恶意;这是无知。许多高管太忙了，以至于他们不知道向他们汇报的人在做什么好事。直接下属可能会感觉不被重视，因为主管们不认可他们的成就。在许多情况下，只要高管们知道这些成就是什么，他们就会承认这些成就!通过问“你在哪些方面做得很好?”，高管们就有了一个很好的机会来了解他们可能会错过的表现的积极方面。这一过程已被证明能持续改善直接下属对该项目的反馈，“提供了积极的反馈识别成就。”

4.改进的关键建议是什么?

在这部分对话的开始，主管们会向直接下属提出对未来的建设性建议。这些建议应限于关键的“改进机会”。一般人记不住一张纸上8个不相关的单词!提太多建议几乎和不提建议一样糟糕。直接下属在听取建议时，应该专注于理解，而不是评判所讲的内容。高管们应该给人的印象是“试图提供帮助”，而不是“扮演上帝”。

接下来，高管们应该问另一个(很少被问到的)很好的教练问题，“如果你是自己的教练，你会对自己有什么建议?”通过倾听他们的直接报告，高管们可能会了解到他们最初的指导建议需要修改。高管们最后可能会说:“现在我已经听到了你的想法，让我改变一下我的建议。我认为你正在讨论的领域比我提到的那些更重要。”

我的一位高管客户对他听到的点子的质量感到惊讶，他问他的直接下属这样一个问题:“如果你是自己的教练，你会对自己有什么建议?”他指出，在大多数情况下，他们关于应该改变什么的想法比他的想法更重要!

5.我能帮什么忙?

正如你从这篇文章中了解到的，有效指导的关键是提出正确而重要的问题。高管可以问的最好的培训问题之一是:“我能帮上什么忙?”高管们可以从倾听直接下属的建议开始，听听他们如何能更有帮助。他们也可以参与对话，提出方法，然后问:“你觉得这种方法会帮助你变得更有效率吗?”

在某些情况下，那些作为教练得到不佳反馈的高管，只是花更多时间来指导，就能解决这个问题。这样做弊大于利。提高的关键不是做更多的指导。关键是在正确的话题上为正确的人提供导师。在某些情况下，在某些领域减少指导可能是需要的!通过向直接下属征求意见，高管们可以最有效地利用自己有限的时间。

6.你有什么建议吗?

关于直接报告反馈和跟进对领导有效性的影响的广泛研究显示了一个明确的、不可否认的模式。向直接下属征求建议的领导者——专注于改善1-2个关键行为——以及持续的跟进——几乎总是被视为能显著提高领导效率。通过问“你对我有什么建议?”高管们改变了指导过程的动态。传统的教练有时被认为是一种单向的独白，专注于“让我告诉你你可以做些什么来提高。”“六个问题”方法创造了一种双向对话，重点是“让我们试着互相帮助”。直接下属更愿意让高管来指导他们，如果高管愿意接受他们的指导的话!

中间辅导课程

高管们不应该将培训互动限制在每季度的“六个问题”会议上。在每次会议结束时，高管们应该说:“我将承担责任，确保每个季度至少与你们进行一次对话。我将负责讲述我认为最重要的内容，并就你认为最重要的内容征求你的建议。我希望你承担起责任，在任何时候你有需要我的帮助联系我。我不能保证我能马上安排。我保证会优先考虑你的请求。如果我负责我们的季度对话，你负责任何持续的问题，我们的导师关系就没有理由不富有成效。”

有效的双向指导的关键是相互负责。组织调查我的一位《财富》100强客户指出了一个有趣的困境。直接报告批评他们的高管在需要时没有提供帮助。高管们说，直接下属从不寻求帮助!如果直接下属有责任(在需要的时候)请一位导师，而高管有责任做出回应和提供帮助，那么整个过程很可能会成功。

总结

总之，反馈和指导的六个问题过程是一个实用的工具，可以帮助高管成为教练。这六个重要问题只是泛泛的指导方针。在某些情况下，5个问题或7个问题的方法可能更适合于特定的情况。高管们应该灵活地调整这个过程，以适应他们的独特情况。成功的关键在于，主管和直接报告都要定期讨论最重要的话题，并在特殊情况下相互帮助。根据我的经验，很少有直接下属需要或想要比这更多的指导。

前面提到的首席执行官(作为教练，他从“最差”变成了“第一”)有一个有趣的观察。他说:“在这个过程之前，我认为我是在给我的直接下属他们需要的东西。不幸的是，我的直接下属无法区分指导和社交对话之间的区别。他们没有区分重要的反馈和“闲聊”。如果我说，“你做得很好”，他们不知道我是认真的还是只是“表现得很好”。这个6个问题的过程给了我一个简单的原则，在尊重我和他们的时间的情况下，给他们他们需要的(也给我我需要的)。”这就是有效指导的最终结果!