为什么有些经理不相信员工敬业度

领导人-领导者足够关心并要求管理者负责保持员工敬业!因此，正如我们在许多工作场所看到的那样，决定成功的工作场所文化的承诺和心态必须从高层开始，然后自下而上。

理由2:“员工已经太有资格了……他们应该为有一份工作而感到幸运!”

你最近很可能听到过这句话。通常，这是婴儿潮一代或X一代的经理对千禧一代或z一代员工的评价。福利不一定与年龄有关，但对1981年至1995年出生的千禧一代(或前后)和Z世代(1995年之后出生的)的指责是，他们被以婴儿潮一代为主的父母过度表扬和溺爱。很讽刺，不是吗?你可能还记得《财富》杂志的封面——“你养育了他们，现在你管理他们。”

有足够的事实证明这一点。许多千禧一代而Z世代则期待更多的指导、反馈、即时满足和识别这让许多婴儿潮一代的经理们产生了如下反应:“他们以为自己是谁?!或者“他们需要现实一点!”或者“从来没有人需要让我保持忙碌!”正如一位婴儿潮一代的首席执行官告诉我的那样，“这些年轻人需要的是一场好的衰退!”

年轻员工总是需要调整他们不切实际的期望。然而，硬币还有另一面——因为他们的成长方式，新技术使他们习惯于期待更直接的反应，千禧一代和年轻人Z一代随着年龄的增长，美国人将继续对工作场所抱有更多相同的期望。他们想要参与其中，但他们的经理需要放弃“我的方式好，你的方式坏”的心态，并与他们妥协。

例如，经理们需要挑战千禧一代和Z一代，让他们在更频繁地给予反馈的同时保持参与，并明白并非所有的反馈都需要是批评。对千禧一代来说，他们需要调整自己的期望，以适应工作场所的现实，学会在需要的时候寻求反馈，而不是静静地感觉自己是受害者，并明白并非所有的反馈都是表扬。(这里需要说明的是，这些都是刻板的概括，可能不适用于许多婴儿潮一代或千禧一代，而且，正如我们在“重新参与”中强调的那样，个人的独特性胜过世代的成员身份。)

同样，这个理由不是借口。经理的工作描述仍然包括保持员工的敬业精神，这在今天意味着面对不合理的权利，同时知道敬业精神需要满足工作场所的某些需求，无论一个人成长在哪个时代。大多数情况下，管理者需要专注于消除阻碍、刺激和阻碍那些自我投入的员工的障碍。

理由3:“我已经有太多事情要做了!”

怎么办呢?看来我们有两种选择:

1. 让管理者明白，他们真正的工作不是“做”，而是领导、管理和委派给那些“做”的人。这可能意味着简化业务流程，将一些工作交给顾问、临时工或兼职人员，并为那些没有培养关键人际关系的经理进行人员管理技能培训技能．这种替代方案要求高级领导人也找到方法，让管理者对展示这些技能负责。首先选择和提升拥有这些技能的管理者，也会对解决这个问题有很大帮助;和…
2. 为所有员工提供信息、自主权、培训、资源、工具、反馈、挑战和责任，让他们自我投入，同时提醒他们需要专注于支持他们的经理，尽可能BOB电子平台玩法多地从超负荷工作的经理的办公桌上拿走，并作为工作保障的关键向组织展示他们的价值。

作者简介

利Branham帮助组织分析员工离职和离职的根本原因，并制定和实施战略，成为“雇主的首选”。他还经常向国内外听众演讲“员工离职的7个原因”、“管理职场中的四代人”和“通过敬业的员工击败熊市”。他是以人为本。